首页 >> 商学院 >> 经营管理>>正文

企业成功要有两个团队:一个保住自己, 一个推翻自己

日期: 2015-07-18    来源:中国刀具商务网

  过去近60年间,星创视界从台湾一间15平方米大的门店起家,如今早已凭借超过1200家门店的规模成为全亚洲最大的眼镜连锁集团,未来5年内更可期跻身全球前三。

  如果在几年前,这一定是一个令人震撼的“励志故事”,如今就未必了!

  尽管拥有庞大身躯的星创视界努力向移动互联网时代靠拢——譬如他们行之有效的O2O平台等,但趋势变化之快仍让人目不暇接。

  诺亚方舟VS 303

  星创视界董事长王智民常讲,看一个传统企业与互联网企业最简单的差异在哪里,就看他们思考问题的出发点就可以了,“所有的传统企业想问题,一定是说我现在有多少资源和资产,是用资源和资产在规划未来。而互联网企业是一穷二白,就是来闹‘革命’的,所以永远在跟你讲怎么颠覆,怎么干掉你们”。

  企业的组织往往是由所处的环境决定的。如果后者发生变化,而组织不做出调整,那么,企业是很难生存下来的。移动互联网时代相比之前的工业时代和互联网时代最大的变化就是速度的提升,一个好的产品和概念在短短的时间里就可以被广泛推广并为消费者所接受,最终变革甚至推翻传统。

  对于传统行业来说,组织创新面临两个问题。一是原来由工业文明时代引进的组织形式已经失效,但它们没有意识到;二是任何一个组织不管处于什么时代,随着时间的变化,组织必然会变得官僚、涣散和僵化,因此一个组织是很难进行自我改变的。在移动互联网时代,企业往往找不到感觉、找不到落脚点,因为传统的组织形式和文化已经不适应移动互联网时代了。在原有的体系内,用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事,成功的概率是很低的。绝大多数凤凰涅槃的企业,基本都是靠组织创新。

  如何面向未来进行组织创新?

  星创视界成立了两个独立的团队。第一个团队叫诺亚方舟,他们的任务是当整个行业沉没时,能够留下来,在移动互联网的环境下存活下来,这个团队已经工作了一年多的时间。另一个团队刚开始启动,叫303团队,这个名字的来历是250+38+13+2=303,也就是说这个团队完全是一群“神经病”,他们只有一个工作,就是怎么样把宝岛给“干掉”,他们所有的思维就是思考如何组合全世界所有最新的科技,干掉现在的眼镜传统零售。这样两个团队不仅帮助星创视界适应商业3.0,同时也在研究商业4.0和5.0。一个团队保住自己,一个团队推翻自己,这样看似矛盾的两个团队恰恰是星创视界在高速发展的移动互联网时代中,思考未来发展之路的创新组织。

  互联网时代,眼镜行业的困局

  中国是世界眼镜主要生产和出口国,占世界份额的60%以上。近10 年来,我国年均生产眼镜成镜6.67 亿副;规模以上眼镜制造企业主营业务收入从2004 年73.66 亿元,增长到2013 年244.09 亿元,复合年均增长率为14.24%;利润总额从2004 年3.85 亿元增长到2013 年16.56亿元,复合年均增长率达16.56%。据Euromonitor统计,近10年来我国眼镜市场销售额年均保持两位数增速,1999——2013 年销售额CAGR为14.4%,2013 年眼镜销售额为567亿元。

  庞大的人口基数使中国成为眼镜行业最大的潜力市场。中国是世界近视发病率最高的国家之一,据世界卫生组织报道,中国目前近视人口比例约为47%(即约6 亿人),41%的5——15 岁未成年人存在近视、远视、散光等问题,而未得到有效矫正的比例高达85%。随着居民生活水平的提高,消费者对眼镜的消费需求已从早期仅满足视力矫正功能,转变为包括修饰美观和彰显个性等多功能方向发展。由此带来了镜片单价的提升与眼镜更换频率的提高。

  分散的竞争格局。目前我国共有各类眼镜生产企业超过4000 家,但普遍规模较小,市场份额低,众多中小型生产企业及配套厂家聚集在一定区域,形成产业集群并大幅降低了生产成本,使我国眼镜生产企业在国际上具有明显的成本优势。目前我国镜片制造行业已形成以江苏丹阳、浙江温州、福建厦门和上海为主要产业集群的产业格局。2013 年我国眼镜行业TOP10企业的市场份额为25.1%,与美国TOP10眼镜企业61.7%的市场集中度,以及日本TOP10眼镜企业47%的市场集中度相比,我国眼镜市场未来集中度提升空间大。

  近年来,国际知名眼镜厂商受巨大商机的诱惑纷纷进入中国眼镜市场:设立生产基地、编织销售网络或把研发基地搬进中国。国内镜片生产企业在技术、品牌、管理、营销等方面远远落后于国际镜片品牌商,只能通过OEM/ODM 等方式参与国际市场竞争。

  高加价率的传统渠道。由于国内的眼镜制造商主要以OEM、ODM 为主,长期以来忽视自主品牌的发展,国内眼镜行业上游企业的品牌力量很薄弱,高端市场被国际品牌垄断占据,中低端市场竞争激烈。

  对于下游,因为眼镜制造商提供的仅仅是半成品,成品是在零售终端在对消费者验光后完成加工的,因此渠道品牌往往强于制造品牌。

  眼镜是个半医疗产品+体验型商品,消费者下单购买眼镜之前有很强的体验需求,目前的销售终端还是以连锁眼镜店、眼镜超市为主。传统的眼镜产业链,从制造商到顾客,往往需要经历总经销商、区域经销商、眼镜终端多道层级,加价率通常在10倍以上,出厂价20 元左右的镜片,在终端经常卖200——300元,甚至更高。

  眼镜产业链巨大的加价率引起公众对眼镜暴利质疑,然而,与行业加价率巨大同时存在的,是行业内参与者的盈利能力并不乐观,行业内有4 000多家制造商,23 000多家零售店,处于完全竞争的业态,不会有超额利润率的存在,这种矛盾背后产业链过长是主要原因。眼镜店销售的眼镜SKU(单品规格)繁多,经常有几百上千种,消费者对于镜片镜架的样式、价格乃至品牌也有自己的要求,眼镜店不会只从一家厂家进货,再者,除非是规模很大的眼镜连锁店,采购数量也难以满足厂家直接进货的要求,因此眼镜店一般会从经销商或者代理商进货。代理商也一般至少分为总代和区域代理两个环节。

  而眼镜行业的业态决定了产业链各个环节之间的加价率较高,首先眼镜生产的最后一道工序是在终端验配店完成的,由于展示和配镜的需要,眼镜店需要有足够的店面和专业的配镜人员,为了吸引客流,眼镜店需要开在人流较多的地方,造成租金成本很高;通常租金加人力、设备成本就占到收入的一半以上。眼镜的消费频次偏低,虽然近年来有所提高,但也只不过从3年1副提高到1.5年1副,这决定客流量不会很高,因此要覆盖成本,需要从提高客单价上想办法,高毛利销售成了行业的普遍现象。

  另外,由于眼镜产品的时尚属性,半成品到店后再定制生产的模式,使得一款眼镜经常会出现30%以上的滞销率。滞销的成本一般会被厂家、总经销商、区域经销商承担,因此分销渠道中的加价率也很高。

  综上所述,尽管行业如此高的加价率,终端及制造、流通环节的经营情况也并不乐观,全行业零售店实现盈利的比例只在1/3 左右。

  迅速崛起的网购。从眼镜销售渠道看,目前专业眼镜店仍占据了我国眼镜销售渠道83.6%的市场份额,眼镜网购渠道快速崛起,市场份额已从2009 年的0.8%快速提升至2013 年的3.5%,预计提升趋势未来有望延续。

  互联网技术的突飞猛进,使以O2O模式为代表的新型眼镜销售模式兴起,该模式能越过原来的分销商、批发商等中间渠道,将镜片直接配送到眼镜店甚至消费者手中,实现了渠道效率的提高,以及产品加价率的降低。对消费者而言,价格优势明显。

  在过去的十几年中眼镜产业有一个快速的爬升期,也经历几个阶段,第一个是镜框品位的爆发,之后到了隐形眼镜产业的爆发,再接着到了太阳镜的爆发,持续推动产业不断的向前发展。直到2008年,产业发展到了一个节点,很多传统眼镜公司逐渐面临经营上的压力,这些压力主要来自三个因素,第一是经营成本不断上升,尤其店面租金太过昂贵;第二是国外眼镜企业进入中国;第三是消费习惯的改变,大部分80后、90后消费者购物习惯已经从线下转移到了线上。

  面对这样一个变革的行业环境,很多眼镜公司都很迷茫。如何改变现状,如何提升经营管理能力,制定长期发展战略并一步步去实施,都成为“痛点”。在行业高速发展期很多企业靠开店来寻求增长,但其本身企业的经营实力不是非常扎实,往往没有真正意义上的管理团队和信息管理系统,这就导致了虽然行业内有各种峰会论坛、咨询服务和培训课程,但大部分企业仍然不知所措,他们所需要的是一个具有针对性的整体解决方案。

  此时,宝岛眼镜决定顺势而为。

  大平台战略

  星创视界的大平台战略旨在为整个行业发展提供一个整体的解决方案,通过结盟把产业做得越来越好。星创视界已经形成一个完整的生态圈,下游是近1200家门店,上游是所有支持各个管理模块的厂商。这样一个完整的平台已经很成熟并且正在运作。如今,星创视界计划将行业内的有识之士都来进来,共同分享平台生态圈。

  虽然出发点是好的,但推广自己的平台难免会受到行业内其他企业的质疑,因此星创视界大平台战略需要逐步推进。首先星创视界成立了一个由企业内部大学衍生出来的商学院,教授宝岛30几年来自身的管理理念和精神。接下来成立了产业研究院,进行产业分析并分享对未来发展形势的看法。为行业内人士提供专业的人才培训,深入了解他们的痛点和需求,提供顾问和支持方案。在此基础上,再开始寻求真正意义上愿意长期合作的人,通过授权加盟或者战略加盟的方式一起做。

  “我们提供的平台战略的方向就是要为整个行业未来发展提供一个整体的解决方案。目前我们有两个角度,第一个为消费者提供更好的服务,第二个是不再强调我一定要成为一个霸主,而是成一个盟主,联盟所有产业同仁共同把这个产业做得越来越好。”星创视界高层如是说。

  整个大平台战略的建立和实施基于一个云架构的方案,不仅是把目前所有的资源整合起来、管理效率提升起来,而且是对未来商业环境设计。进入移动互联网时代,充分利用各类移动互联的资源显得非常重要。在消费者和零售店两端,配置相应的APP和微信解决方案,消费者可以通过手机来获取信息,预约上门等,眼镜店老板可以通过手机进行营销和一些日常的工作,这样一个基于云端的APP是免费对行业开放的。另外,在行业内的门店中使用一个云端的POS架构。大平台是一整套基于云端的ERP系统,和传统的ERP系统不同,这样的系统有微信和移动接入端口,并且对行业内其他企业收取非常便宜的价格,甚至是免费。

  九州娱乐网链整合模式。面对传统渠道产业链过长,加价率高的问题,如何去除中间环节,更好的还利于消费者,成为星创视界大平台战略的核心问题之一,整合、改造传统九州娱乐网链成为当务之急。

  在外人看来,眼镜行业是暴利行业,但实际情况是成本都花在了库存、人力管理上。眼镜行业还有一个特点是眼镜产品种类复杂,却没有自己行业的模型和规范。在最后一公里配送方面,国外发达国家专业化程度高、集中度大,例如巴黎眼镜行业大多用同一家物流公司,其配送量占全部的90%;又比如2010年苏明达在香港有10部货车、50名员工,其配送量占比相当大。而国内配送业务分散,专业化程度低,尚无专门服务于眼镜的物流公司,大多采用自主配送与委托快递公司的混合方式。

  在信息化管理方面,国外发达国家信息化程度高,美国VisionWeb网站服务4万家门店400家九州娱乐网商,日在线处理5万份订单,日本绝大多数门店使用Meganet Pro系统进行订单处理,而且国际镜片及隐形眼镜都有通用的产品编码,Frames Data管理进镜架产品的国际编码。反观国内则多为手工处理订单,频繁发生错误,效率低下导致了成本的上升。

  基于上述的背景,上海兰普顿九州娱乐网链管理有限公司诞生了,作为星创视界的策略同盟企业,兰普顿成立的目的在于整合行业内的九州娱乐网链,提高行业九州娱乐网链管理水平和营运效率,降低物流成本,成为视光学领域最专业的第三方物流公司。

  传统的物流模式往往是库存与眼镜店一对一的模式,例如有三家眼镜店,每家销售额为100万元,假设每家的库存成本为40万元,那么就会产生120万元的库存成本。而整合进兰普顿九州娱乐网链后,一个库存对应三家眼镜店,那么假设单个库存成本为60万元,那么就可以通过整合节省一半的成本。

  兰普顿的核心业务包括以下几点。

  1. 仓储服务

  拥有针对门店配送而在城市内设立的仓库;通过VMI/九州娱乐网商管理库存;在上海仓库面积4100平方米。这种仓库称作CBD仓,不是那种10万——20万平方米的仓库,而是最后一公里仓,所有的货在系统里都会有编码。

  2. 配送服务

  这种服务包括最后一公里配送和全国快递及普货运输。

  3. 眼镜装配

  眼镜车边上架,日产能达到3000片。

  4. 订单处理

  拥有自己的一套基于Web的订单处理系统。

  兰普顿的业务模对传统眼镜九州娱乐网链产业带来了许多进步和革新,提升行业运营效率、降低行业整体的物流运作成本;建造起国内视光学行业共享的系统及操作平台。

  兰普顿独有的VisonOnline(简称VOL)系统就是为了提升订单效率而开发的,订单系统的流程包括采购镜片、零订镜片,九州娱乐网商发货、订单追踪,零售商签收等。由于系统中将所有眼镜种类规范化,因此减少甚至避免了手工操作中的低效率和高差错率。另外VOL系统还整合微信端的平台,能够完成一些基本的订单操作。

  VOL订单系统是为眼镜行业量身定制的系统,安全性更高且大大降低投资成本,以数据交换为核心,并且支持多终端。系统中实现的对货物的编码是国内眼镜行业至今没有人尝试过的。传统眼镜行业大家都各运各的货,最好写的编码只有自己看得懂,造成的混乱可想而知,如果一个行业没有规范,靠手写、靠人的记忆、甚至可以随意改动,那么这个行业注定是要止步不前的。兰普顿系统中所有货物都有规范的编码,这就在物流的每个环节都保证了准确和高效。并且该订单系统对入驻的企业是免费开放的,收费点在货物的仓储和运输,这是为落后的眼镜行业九州娱乐网链做出的巨大贡献。

  O+O战略模式

  星创视界用了将近一年的时间对整个移动互联网做了深入的了解和研究。认为全渠道的概念并非线上到线下或者是线下到线上,而是线上线下同时进行。因此星创视界并不使用O2O,而使用O+O作为自身商业模式的概念,进一步推广到未来的O×O。

  如今,线上购物的重要性不断提升。其中淘宝眼镜品类持续倍增,截止至2014年淘宝平台1——6月:AB类销售额达5,020,766,476元,销售量39,787,123副,平均客单价126元,较2013年同期增长135.74%。虽然增长迅速,但传统眼镜零售商并没有足够的参与。另外,本地化生活APP为传统零售提供O+O的连接,美团网及大众点评的移动端点击占比达到8成,消费者已经习惯通过生活APP如美团、大众点评了解购物的资讯及折扣,团购目前仍是O+O模式的重要体现方式。2014年1——6月,整个团购市场增长在100%以上。

  星创视界O+O战略的核心在于以顾客的需求及习惯为中心,让顾客在任何时间、任何平台搜索到宝岛眼镜,同时能够得到宝岛眼镜的方便、即时、专业的体贴服务。

  星创视界依托成熟的多维度电商平台,形成“门店+PC端+移动端”的Online+ Offline的平台战略,从而与顾客多点接触,进行品牌宣传、互动、引导线上客流线上下单并到门店接受服务。顾客可以通过搜索引擎,各类电商平台,微信服务号等方式找到宝岛眼镜,并可以预约验光和参加一些LBS的活动。

  星创视界电商平台于2011年夏天成立,并于2012年9月首次进驻电商巨头天猫商城,创立宝岛眼镜官方旗舰店。至今为止宝岛眼镜已接入平台包括百度品牌专区、宝岛眼镜微信商城、淘宝聚划算生活汇、美团网、大众点评、拉手网、百度糯米网等。目前宝岛眼镜O+O销售占主要团购平台4成以上的比例。宝岛眼镜在O+O模式运营中寻求不同平台及不同门店间的核销即时性及准确性,以及所有销售数据、不同商品组合的汇总、分析。

  通过O+O模式,星创视界让更多的顾客到门店去体验专业的服务,从而建立品牌和顾客的良好体系,也借助顾客的线上传播,将品牌线下的好口碑扩散到线上,跳出线上单纯的价格战,实现品牌的良性可持续发展循环,并产生品牌溢价,最终达到双赢。

  热环境营销同样要融合进O+O的模式中,所谓热环境营销,就是不单单只是推销产品,而是通过视频、文字、图片等元素,并且通过亲友圈、肥皂剧、活动、场景等形式让消费者感兴趣,甚至可以跨行业进行合作,也就是未来将发展的O×O模式。宝岛眼镜已经和“好药师”进行合作,马上就要实现微信平台的对接,以后可以发展其他行业的合作模式,比如优衣库的服装配合宝岛的眼镜,通过微信朋友圈的推广宣传,达到营销的效果。

欢迎发布新闻稿(企业新闻、新产品、招商代理、促销信息、技术文章等),投稿邮箱:
关于我们 | 联系我们 | 会员服务 | 广告合作 | 付款方式 | 法律声明 | 意见投诉 | 友情链接
中国刀具商务网 客服电话:0371-66883377 传真:0371-66883317 广告咨询QQ在线交流 会员服务QQ在线交流 媒体合作QQ在线交流
客服E-mail: 刀具QQ交流群1:20706927 群2:52778282 群3:18997114 群4:3356519
群5:61724698 群6:2762043 群7:91497351 群8:128400532
版权所有 中国刀具商务网 Copyright 2008-2018 cut35.com All Rights Reserved 豫ICP备08007598号
博聚网